نکات کلیدی کتاب Hiring & Firing اثر برایان تریسی
21 نکته کلیدی برای استخدام بهترین ها و اخراج افراد نامناسب
• در مصاحبه از “قانون سه” استفاده کنید: به دنبال سه داوطلب عالی باشید و با بهترین نفر حداقل سه بار در سه مکان مختلف ملاقات کنید.
• عملکرد گذشته داوطلبان بهترین شاخص کارشان در آینده است.
• فقط اگر آمادگی خطر کردن دارید، شخصی بی تجربه را استخدام کنید.
• تقریبا نصف داوطلبان، شما را درباره مهارت هایشان گمراه می کنند.
• بهترین زمان اخراج کارمند، اولین باری است که به این فکر می افتید.
• کسی که واقعا دلش میخواد برای شما کار کند، به احتمال زیاد عملکرد بهتری خواهد داشت.
• از پاداش دادن به داوطلب های باصلاحیت دریغ نکنید.
• نه تنها برای کارمندان مهم با حقوق بالا بلکه برای همه کارمندان، بدون توجه به عنوان یا حقوقشان “برنامه آشنایی با کار” تهیه کنید.
• هیچ کس بدون آموزش مناسب نمی تواند کار فوق العاده ای انجام دهد.
• وقتی عملکرد یک کارمند دردسرساز را ارزیابی می کنید، بدانید که شاید خودتان هم بخشی از مشکل باشید.

آنچه در این چکیده می آموزید:
1 .چطور بهترین افراد را استخدام کنید.
2 .سیاست ها و روندهای شرکت شما چگونه می تواند به رشد آن ها کمک کند.
3 .برای اخراج یک کارمند باید از چه استراتژی هایی استفاده کنید و چه زمانی این کار را انجام دهید.

توجه دقیقی به استخدام و اخراج داشته باشید. به کارگیری و اخراج افراد تفاوت زیادی در موفقیت و شکست مدیر ایجاد می کند. افرادی که با هم در جهت دستیابی به اهداف تلاش می کنند، بیشترین موفقیت را کسب می کنند. به عنوان رهبر باید افرادی که می توانند شما را در دستیابی به اهداف مشترک کمک کنند، مشخص کنید. برایان تریسی، نویسنده معروف حوزه مدیریت 21 ایده در اختیارتان قرار می دهد تا افرادی که باید استخدام کنید را مشخص کنید، به رشدشان کمک کرده و در صورت لزوم اخراج شان کنید. عقاید برایان تریسی در مورد اخراج یادآور نظرات جک ولش، مدیرعامل سابق جنرال الکتریک است که عقایدش در دهه 80 میلادی بسیار روشنفکرانه بود. آیجیتالی مطالعه این راهنمای مفید برایان تریسی را به متخصصان منابع انسانی و مدیرانی پیشنهاد می کند که مسئول استخدام و حفظ افراد هستند.

دستیابی به نتایج
مدیران ارشدی که می خواهند به اهداف شرکت شان دست یابند، باید توجه مداوم و دقیقی به مبحث استخدام و اخراج داشته باشند. وقتی افراد برای دستیابی به اهداف مشترک تلاش می کنند، بهترین عملکرد را دارند. وظیفه شما شناسایی، استخدام و حفظ افرادی است که در دستیابی به اهداف به شما کمک کنند.

اما افراد همیشه طبق انتظارتان عمل نمی کنند و ممکن است گاهی خودخواه و خود رای باشند. در کل، فقط دوسوم افرادی که استخدام می کنید مطابق انتظارتان کار می کنند. برای استخدام افراد، پرورش آنها، حفظ شان در طول زمان و در صورت لزوم اخراج شان به روش صحیح، از 21 ایده مفید زیر استفاده کنید:

1 .فرایند انتخاب
هر شرکت با روشی که برای انتخاب کارمندان دارد، موفقیت یا شکستش را تعیین می کند. مدیران باید هنگام استخدام متغیرهای زیادی را در نظر بگیرند و هرگز در فرایند مصاحبه عجله نکنند. افراد را فقط به عنوان راه حل یک مشکل خاص استخدام نکنید.

2 .درباره شغل موردنظر فکر کنید
استخدام فرد جدید را کاری فراتر از جایگزینی کارمند فعلی بدانید. ببینید آیا داوطلبان توانایی کار در صنعتی که دائما در حال تغییر است را دارند. ببنید آیا شخص به تنهایی از عهده انجام کار برمی آید یا باید تیم بزرگتری را مسئول انجام آن کنید.

3 .نوشتن شرح شغل
قبل از اینکه به دنبال کارمند جدید باشید، مشخصات شغل را تعریف کنید. فهرستی از قابلیت ها و مهارت هایی که به دنبال آن هستید را به ترتیب اولویت بنویسید. الزامات را به دو دسته اصلی “بایدها” و “ترجیح ها” تقسیم کنید. در جستجوی داوطلبانی باشید که شخصیت شان با اخلاقیات سازمان شما تطابق دارد.

4 .یافتن داوطلبان مناسب
پایگاه داده ای از داوطلبان احتمالی تهیه کنید. احتمالا گزینه ایده آل شما خودش در حال حاضر شغلی دارد. آنقدر پیشنهاد خوبی به او بدهید که نتواند از پذیرشش امتناع کند. اگر برای سازمان بزرگی کار می کنید، قبل از جستجو در خارج به دنبال یافتن فرد موردنظر از درون سازمان باشید. در صورت معرفی افراد مناسب توسط کارمندان، برایشان تشویقی در نظر بگیرید. از روابطی که دارید استفاده کنید. برای استخدام افراد در شغل های مهم، با یک استخدام گر حرفه ای مشورت کنید.
5 .فرایند مصاحبه
یک فرایند مصاحبه موثر طراحی کنید. باید کاری کنید که داوطلبان استرس زیاد نداشته باشند تا فرایند گفتگو با آنها کند نشود. ویژگی های شغل، نقشی که باید ایفا کنند و انتظاری که از آنها دارید را توضیح دهید. از آنها درباره تجربیات گذشته و نقاط قوت و ضعف شان بپرسید و پاسخ هایشان را با چک لیست خودتان مقایسه کنید. فرصتی به داوطلبان دهید تا سوال هایی بپرسند و بتوانید میزان دانش و علاقه شان را ارزیابی کنید. سوالاتی بپرسید تا میزان اشتیاق و علاقه داوطلب برای ارائه بهترین عملکردش را نشان دهد.

6 .از قانون سه استفاده کنید
حداقل به دنبال سه داوطلب عالی باشید. با فردی که فکر می کنید از بقیه بهتر است حداقل سه بار و در سه مکان مختلف ملاقات کنید. یک شرکت معروف مشاوره در نیویورک که مسئول استخدام در حوزه های گوناگون است، تاکید می کند که با داوطلب احتمالی حداقل 25بار جلسه داشته باشید. رهبران این شرکت باید در فرایند استخدام همه کارمندان حتی برای شغل های کم اهمیت مشارکت کنند. این تلاش سخت گیرانه نتیجه خوبی داشته است. خیلی از کارمندان زمانی طولانی است که با این شرکت کار می کنند و حتی بعضی ها 40 سال آنجا مانده‌‌اند. شرکت هواپیمایی ساوتوستایر مصاحبه های گروهی برگزار می کند و چندین داوطلب را به جلسه مصاحبه دعوت می کند. مصاحبه گر چند سوال ساده می پرسد: مثال “فیلم مورد علاقه تان چیست و چرا؟” هدف ساوتوست این است که داوطلبان با هم گفتگو کنند، اما ارزش افراد را بر اساس پاسخ هایشان نمی سنجد، بلکه آنها را بر اساس مهارت های اجتماعی و همدلی شان با دیگران ارزیابی می کند.

7 .عملکرد گذشته بهترین شاخص عملکرد آینده
عملکرد گذشته داوطلب بهترین معیار عملکردش در آینده است. افرادی را استخدام کنید که قبال کار موردنظر شما را انجام داده اند. برای انجام کاری جدید در کسب و کارتان، فردی تازه کار را استخدام نکنید. فقط در صورتی فردی بی تجربه را استخدام کنید که جرات خطر کردن دارید یا در شرکتی بزرگ و ثروتمند کار می کنید.

8 .کنترل رزومه ها و معرف ها
ارزیابی رزومه ها و معرف ها بخشی از فرایند استخدام است که باید مدام انجام شود. احتمالا خواهید دید که تقریبا نصف داوطلبان مدارک نامعتبر ارائه کرده اند. معمولا آژانس های استخدامی اعتبار افرادی که به شرکت ها پیشنهاد می دهند را کنترل می کنند؛ اما باید خودتان هم این افراد را بررسی کنید. حداقل با سه نفر از معرفان داوطلب صحبت کنید. سوال کلیدی که باید از آنها بپرسید این است که آیا دوباره این فرد را استخدام می کنند. پاسخ آنها ارزش داوطلب را مشخص می کند. باید مطمئن شوید که داوطلبان با شرح شغل موردنظر شما تطابق دارند. صفحه های شخصی داوطلبان در رسانه هایی مانند فیسبوک را چک کنید. به پیام هایی که دیگران به آنها داده اند، توجه کنید. هرچه شغل مهم تر باشد، باید سابقه داوطلب را بیشتر و کامل تر بررسی کنید.

9 .روش عضو خانواده
از این تاکتیک به عنوان آخرین فیلتر استخدام افراد استفاده کنید. درون خودتان کنکاش کنید. از خود بپرسید آیا دوست دارید این داوطلب برای صرف شام و تعامل با اعضای خانواده تان به منزل شما بیاید. اگر پاسخ منفی است، سراغ گزینه های دیگر بروید. شاید دلایل شهودی برای نگرانی هایتان داشته باشید. به این احساس اطمینان کنید.

یکبار زیگموند فروید برای تصمیم گیری درباره موضوعی، سکه شیر یا خط انداخت. شخصی از او پرسید که آیا همیشه برای اتخاذ تصمیم های مهم این کار را انجام می دهد. او پاسخ داد وقتی سکه در هوا می چرخد، او زودتر تصمیمش را گرفته و خودش می داند که دوست دارد شیر بیاید یا خط.

10 .بهترین شاخص موفقیت
یک شرکت حسابداری بین المللی در طول 30 سال، مطالعه گسترده ای را با بررسی تعداد زیادی از کارمندان انجام داد که بعضی آنها بیش از 30 سال به شرکت خدمت کرده بودند. مدیران می خواستند دلایل شرکت برای استخدام افراد خاص را بفهمند و بدانند چرا عملکردشان تا این حد خوب بوده است. این مطالعه به یک ویژگی قابل توجه و برجسته رسید که شاخص موفقیت داوطلب در آینده بود: فرد می بایست علاقه و اشتیاق فراوان به کار در آن شرکت داشته باشد و به شرکت های دیگر نه بگوید. این شرکت داوطلبانش را از دانشگاه های برتر انتخاب می کرد. داوطلبان احتمالا برای شرکت های دیگر هم درخواست داده بودند؛ اما در نهایت خودشان این شرکت را انتخاب کرده بودند.

وقتی افراد فقط می خواهند برای شما کار کنند، این اشتیاق نشان می دهد که عملکردی عالی خواهند داشت. از این نگرش به نفع خودتان استفاده کنید. برای داوطلبان از فرصتی که در اختیارشان قرار می دهید و انتظاری که از آنها دارید، صحبت کنید. سپس، از آنها بخواهید تصمیم بگیرند آیا واقعا دوست دارند برای شما کار کنند.
11 .روش صحبت درباره حقوق
عقد هر قرارداد کاری به تحقیق نیاز دارد. مذاکره درباره حقوق هم از این قاعده مستثنی نیست. باید بدانید که شرکت های دیگر به کارمندی با وظایف موردنظر شما چقدر حقوق می دهند. با وسوسه خود به پرداخت حقوق کمتر به داوطلبان عالی مبارزه کنید. فایده کارمندان عالی بسیار بیشتر از هزینه ای است که برای حقوق و پاداش شان پرداخت می کنید. مبانی علم اقتصاد از “قانون مطلوبیت نهایی” صحبت می کند و نشان می دهد اگر کارمندان جدید بتوانند درآمد کافی برای پوشش هزینه های شرکت ایجاد کنند، شرکت ها افراد بیشتری استخدام می کنند. بنابراین، استخدام کارمندان عالی برایتان مجانی تمام می شود. همیشه همان چیزی را دریافت می کنید که بهایش را پرداخته باشید. اگر بهای کافی نپردازید، کارمندان ضعیف تری نصیب تان می شوند.

12 .کمک کنید شروع درستی داشته باشند
شاید کارمندان جدید خیلی مشتاق کار باشند؛ اما به خودشان اطمینان نداشته باشند. باید روش صحیح کار را به آنها نشان دهید. خیلی از کسب و کارها “برنامه آموزش کار” برای کارمندان مهم و گران خود دارند. برای کمک به کارمندان جدید در شروع موثر کار، بدون توجه به عنوان و حقوق شان روش مناسبی طراحی کنید. یکی از کارمندان فعلی را به عنوان دوست و همراه کارمند جدید تعیین کنید. با کمک این همراه برنامه کاری کارمند جدید را مشخص کنید. شرکت های موفق اغلب از روش نیروی دریایی آمریکا استفاده می کنند، یعنی آنقدر به کارمندان جدید آموزش می دهند که هرچه سریعتر به بهره وری برسند.

13 .کمک کنید شروع قدرتمندی داشته باشند
خیلی از کارمندان جدید دوست دارند فورا کارشان را شروع کنند و بر آن مسلط شوند. باید از لحظه ای که قدم به شرکت می گذارند، کارهای زیادی به آنها محول کنید. اگر فورا سرشان شلوغ شود، احساس می کنند شغل شان مهیج است. با وجود شکایت های احتمالی، کارمندان دوست دارند تا آخرین حد توانشان از آنها کار بکشید. افراد ترجیح می دهند که تمام طول روز را فعال، درگیر کار و پرمشغله باشند و از اینکه یکجا بیکار بنشینند، متنفرند.

14 .از روش صحیح مدیریت استفاده کنید
هرگز گمان نکنید می توانید بدون آموزش عالی، انتظار عملکرد فوق العاده از کارمندان داشته باشید. کتاب پل هرشی با نام “رهبر موقعیتی” راهنمایی روشنگر برای تعامل با کارمندان مختلف و به کارگیری روش صحیح رهبری است. قدم اول “گفتن” است. به کارمند جدیدی که دانش و تجربه کمی دارد، دستورالعمل بدهید. برای هدایت کارمند به سوی موفقیت های بزرگ و انگیزه دادن به او از روش رهبری “تشویقی” استفاده کنید. وقتی با کارمندی کار می کنید، برای پیش کشیدن بحث و دانستن نظرات او از روش مدیریت “مشارکتی” استفاده کنید. وقتی کارمندی به اندازه کافی کارآمد شود، از روش مدیریتی “واگذاری کارها” استفاده می کنید. یعنی مسئولیت پروژه را به او بسپارید و پیشرفتش را کنترل کنید. انتخاب کارمندان جدید مستلزم زمان و تلاش زیاد است. آنها را به خاطر ناتوانی در هدایت و آشنا کردن شان با شغل، از دست ندهید.

15 .عملکرد را مدام بهبود بخشید
حدود 33 درصد از کارمندان جدید، عملکردی فوق العاده دارند و عملکرد 33 درصد دوم به اندازه کافی خوب است. اما شاید در انتخاب 33 درصد آخر که کارشان را در کوتاه مدت یا بلندمدت خوب انجام نمی دهند، اشتباه کرده باشید. در حالی که مدیران از عملکرد تعدادی از افراد مطمئن هستند؛ اما باید بپذیرند که بعضی از کارمندان هم به اهدافشان دست نمی یابند. با این حال، فقط در صورتی افراد را اخراج کنید که هیچ راه دیگری ندارید.

برای حداکثر کردن موفقیت های کارمندان، مطمئن شوید انتظاراتی که از آنها دارید و روش ارزیابی عملکردشان را می دانند. اگر کارمندان درک شفافی از وظایف و مسئولیت هایشان نداشته باشند، کیفیت کارشان نوسان پیدا می کند. شناخت درست مسیر، انگیزه تلاش عالی را به آنها می بخشد.

16 .رسیدگی به مشکلات عملکردی
به محض تشخیص مشکلات عملکردی به آنها رسیدگی کنید. با کارمندان به طور خصوصی صحبت کنید. دلایل نگرانی تان را با جزئیات برایشان شرح دهید. پیش از آنکه از کسی انتقاد کنید، مطمئن شوید که حقیقت را می دانید. اگر قرار است با کارمندی مواجه شوید که اتهامات جدی به او وارد است، بدون دخیل کردن احساسات با او صحبت کنید. به تحلیل کارمند از آن رویداد گوش کنید و پاسخی برای نگرانی هایتان بیابید. با کارمند در مورد کاری که باید انجام دهد و زمان انجام آن به توافق برسید. عملکرد هر فرد را با این پیشفرض که شاید خودتان هم در این مشکل دخیل باشید، ارزیابی کنید. ببینید آیا روش مدیریت تان و شرح شغلی که به کارمند ارائه کرده اید درست است و آیا درک درستی از مشکل اصلی دارید. کمک کردن به کارمند فعلی برای حل مشکل، آسان تر، ساده تر و ارزان تر از اخراج او و استخدام فرد جدید است.
17 .دو عامل اصلی ناکامی کارمندان
شاید کارمندان دلایل زیادی برای عملکرد ضعیف شان داشته باشند. شاید افرادی که در ابتدا فوق العاده بودند، انگیزه شان را از دست بدهند. شاید خارج از محیط کار با مشکلی روبه رو هستند که تمرکز را برایشان سخت می کند. شاید بعضی کارمندان مهارت ها و قابلیت هایی که در ابتدا به نظر می رسید داشته باشند را ندارند. تقریبا دوسوم کارمندان بی قید هستند. هنگامی که جک ولش مدیرعامل جنرال الکتریک بود، مقاله ای درباره روش خود برای دسته بندی کارمندان نوشت.

او معتقد بود شرکت باید با هر گروه از کارمندان در هر مرحله از دوران کاریشان رفتار متفاوتی داشته باشد. او کارمندان شایسته و باانگیزه ای که به ارزش های جنرال الکتریک اعتقاد داشتند را در گروه 1 قرار می داد. کارمندان شایسته ای که به ارزش های جنرال الکتریک باور نداشتند، در گروه 2 قرار می گرفتند. گروه 3 مخصوص کارمندانی بود که به ارزش های جنرال الکتریک اعتقاد داشتند، اما صلاحیت کافی نداشتند. او فکر می کرد جنرال الکتریک باید به آنها آموزش دهد و آنها را با شرکت هماهنگ کند. کارمندانی که صلاحیت نداشتند و به ارزش های شرکت اهمیتی نمی دادند، در گروه 4 قرار می گرفتند. ولش اعتقاد داشت که شرکت باید این افراد را هرچه سریع تر اخراج کند. همچنین معتقد بود افراد شایسته ای که به ارزش های شرکت احترام نمی گذارند، مشکل ساز هستند، پس شرکت باید آنها را تشویق به رفتن کند.

18 .تفکر از صفر
اگر کسی نمی تواند کارش را انجام دهد، فردی توانمند را جایگزین او کنید. بهترین زمان اخراج کارمند اولین باری است که به این فکر می افتید. خیلی از مدیران فکر می ِ کنند که با اخراج نکردن کارمند بی صلاحیت محبت شان را نشان می دهند، اما نگه داشتن فردی که هیچ آینده ای با شرکت شما ندارد کاری ظالمانه است و وقتش را هدر می دهد. اگر کارمند هیچ شانسی برای پیشرفت در کنار شما ندارد، محبت واقعی این است که در یافتن شغل مناسب به او کمک کنید.

19 .وقتی چاره ای جز اخراج نیست
وقتی کسی را اخراج می کنید، خود و شرکت تان را در دردسر قانونی نیندازید. بعضی وکلا، استاد اخاذی مالی از شرکت های ناآگاه هستند. کاملا آماده باشید. اغلب شرکت های ایالات متحده افراد را مشروط استخدام می کنند. یعنی می توانند در هر زمان آنها را بدون دلیل اخراج کنند. حتی با این وجود، شرکت ها مبالغ هنگفتی را صرف پرونده ای قانونی اخراج های اشتباه می کنند. مکالمه های خود با کارمندان در مورد مشکلات عملکردیشان را ثبت و ضبط کنید. حداقل سه بار با کارمند مشکل آفرین گفتگو کنید. این جلسات را ثبت و ضبط کرده و یادداشت هایتان را نگه دارید. به روش مناسب اخراج کارمند فکر کنید. جلسه اخراج کارمند را با دوست یا همکارتان تمرین کنید تا کاستی های روش تان را به شما تذکر دهد.

20 .جلسه اخراج
وقتی شرکت کسی را اخراج می کند، این فرایند موجب نگرانی و ترس همه می شود. با این حال، هر شرکتی برای سالم ماندن گاهی باید افرادی را اخراج کند. وقتی کسی را اخراج می کنید، ارزشش را پایین نیاورید و درباره کارهای گذشته با او بحث نکنید.

21 .روش درست در اخراج
اغلب افراد در مرحله ای از دوران کاریشان اخراج می شوند. روش درستی برای اخراج داشته باشید. از هر دست بدهید از همان دست پس می گیرید. وقتی کسی را اخراج می کنید، سخاوتمند باشید. قدرت و مقام تان را به رخ او نکشید. با آن فرد به گونه ای رفتار کنید که دوست داشتید رئیس تان در چنین شرایطی با شما رفتار کند.

منبع:

https://aigitali.com/hiring-and-firing-ebook/